施主の暮らしを見る
当たり前になっていた寒さと結露
冬の寒さを当然として暮らす施主が、窓を通じて快適に過ごせたらどうか。この利益を先に置いたことで、現場で確かめるべきことが見えてきました。
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顧客接点人材の経験設計 ／ 今後の開発領域
研修と実践の企画室
その事業が地域に根づいたとき、誰の暮らしと仕事がどう良くなっているか。そこに至るまでに、顧客接点で誰がどんな判断を引き受ける必要があるか。
すべての研修企画に通す考え方
相手の反応が変わると、次に知りたいことが生まれる
元請が助かった仕事を流通店の営業に伝えると、それまで聞けなかった事情を話してくれることがあります。「なぜ、あのとき先回りできたのだろう」。相手の反応の違いを本人が実感すると、事実をもっと確かめたいという動機が芽生えます。スタンスの変化は、次に何を聞き、何を根拠に選び、どう関わったかに表れます。
- 01 事実を聞く元請が助かった
一件をたどる - 02 相手に返すその声を、流通店の
営業に伝える - 03 反応を見る以前と比べて、
話や行動が変わったか - 04 問い直す次に誰に何を
確かめるかを決める
6期生の記録で、この変化を読む
6期生には、相手の関心を考えて問うと、相手の話が増えたという報告があります。ほかには、合意した活動が実行されず、本人が自分の関わり方や相手が動ける条件を問い直した報告もあります。企画では、本人の次の問いと、次に実際にしたことの両方を残します。
6期生「スタンス変化 精緻分析」2〜6、12〜14頁 ／「仕事の判断が変わる経験の順序 理解の入口」5、9頁。前者は複数時点の実践報告・振り返りを照合した分析です。
この循環を研修で支えるには →この企画室の出発点 ｜ 新築樹脂窓を広げた人は何をしていたか
関係者の仕事を見る
同じ窓でも、見えているものが違う
完成品の窓は、流通店には組立の仕事を失うように、ビルダーには商流や工事の段取りを変えるものに見えました。営業・設計支援・流通の担当者は、提案・見積・納材・施工をそれぞれが安心して引き受けられる条件を確かめました。
経験を設計する
採用が止まった一件から学ぶ
提案や保証の仕組みが整うと、後から担当する人もその仕組みを使えます。改めて経験したいのは、まだ答えのない一件で相手に理由を聞き、支える条件をつくり、その後を確かめる仕事です。
実証モデルと今後の開発領域
どの人に、何を任せるか
新築と元請を通じた改修は、AP⇆流通店⇆元請⇆施主。MADOショップが施主へ直接対応する改修は、AP⇆MADOショップ（流通店）⇆施主。今回の仕事の経路を確かめ、APの人材が誰の判断と実行を支えるかを考えます。二つの経路と、施主対応の経験の活かし方を見る →
実証モデル エリアチャネル改革リーダー取引先の事実を聞き、流通店の営業や社長と対話し、支え方を見直す。①〜⑩の経験の順序 →
窓・玄関の改修 ／ 元請経由
元請への働きかけを支える人
YKK APの顧客接点人材が、診断サイトを流通店と使い、日常の施主対応の価値を言葉にします。その価値を、今後も取引を維持・拡大したい元請の必要と結びつけ、関わり方を一緒に考えます。流通店が自ら判断して動ける条件を整え、その先にいる元請のOB顧客へ開口部リフォームを届けます。
開口部リフォームの研修と実践を企画する →窓・玄関の改修 ／ 施主へ直接
MADOショップの実行を支える人
APの顧客接点人材が、MADOショップの相談・提案・施工・工事後の対応を一件で確かめます。店が施主に届ける価値と実行条件を言葉にし、次の対応を自ら選び、実行できるよう支援します。
MADOショップを支える人の企画へ →住まい全体の改修
グリーンリモデルを担う人
YKK APの顧客接点人材が流通店と、開口部に加え、水まわり・内装・断熱など住まい全体の改修を元請が提案できる条件を考えます。流通店が元請へ働きかけられるよう支援し、元請の行動と施主への提案を確かめます。
最初に、開口部リフォームで流通店の判断・実行を支え、元請の反応まで追った経験を確かめます。
グリーンリモデルの研修と実践を企画する →体感ショールーム等での支援
ショールームアドバイザー
新築や改修で望む暮らしを施主が具体的に考えられるよう、体感や展示を使って支援します。営業と相談の経路・目的を合わせ、体感で分かった希望を実際の提案者である元請、またはMADOショップへ返します。
来場後に提案や判断がどう進んだかを確かめ、次の案内や支援を見直します。
ショールームアドバイザーの企画へ →担当商圏の事業戦略
支店長
担当エリアの住宅と取引先を俯瞰し、新築・開口部リフォーム・グリーンリモデルを広げるチャネル戦略を考えます。元請経由とMADOショップの施主直接対応を分けて捉え、メンバーに支援先と判断を任せます。各経路の実行と相手の反応から戦略を見直します。
支店長の研修と実践を企画する →商品企画の人材開発
顧客接点から商品を企画する人
施主が当たり前として受け入れている不便や、元請・流通店が採用を見送った事情を、顧客接点の担当者と一緒に確かめます。誰にどんな価値を届けるかを決め、形や仕様を変える案を考える仕事です。
案を再び顧客接点へ持ち込み、使う人、提案する人、現場に納める人に見てもらいます。選んだ理由や見送った事情から、企画に残す条件を見直します。
商品企画を担う人の企画へ →善之巡環を出発点に、①〜⑩で確かめた経験の順序を手がかりにします。新しい領域では、本人に任せる判断と実践の順序を、職務ごとに試して確かめます。各段階に関係する学術研究を読む →
研修と、その後の実践を考える
誰に、どんな変化を届けたいですか
相手に届けたい変化、担う仕事、本人の経験を順に選びます。まだ見えていないときは、最初に誰の話を聞くかから始められます。
企画会議で見直す
実践の機会や本人が引き受けられる範囲に合わせて、条件を変えた案を比べられます。
開口部リフォーム ／ 流通店の経験を活かす
経路は違う。施主対応の経験は、元請を支える力になる。
MADOショップで施主の相談を聞き、現調・説明・施工・工事後の対応を重ねた経験は、元請を通じた開口部リフォームでも活きています。流通店にとっては日常の仕事なので、その価値を言葉にできていないことがあります。
元請を通じた開口部リフォーム
元請が、OB施主へ提案する
AP ⇆ 流通店 ⇆ 元請 ⇆ 施主（元請のOB施主）
流通店は元請を支え、現調・見積・施工を担います。施主への相談・契約の窓口は元請です。
元請への関わりを支えるAP人材の企画へ →MADOショップでの開口部リフォーム
MADOショップが、施主へ直接提案する
AP ⇆ MADOショップ（流通店） ⇆ 施主
この経路では、MADOショップ自身が施主の相談・提案・契約の窓口を担います。APはその店の判断と実行を支えます。
施主への直接対応を支えるAP人材の企画へ →同じ流通店が両方を担うこともあります。MADOショップという名称だけで決めず、今回の一件で誰が顧客・契約の窓口となり、どこまで仕事と責任を担ったかを確かめます。
供給力診断の役割
「いつもの仕事」を、元請に役立つ価値として言葉にする
APの顧客接点人材は、流通店の供給リーダーと診断を使い、普段どんな対応をして、それが施主や元請の何に役立ったかをたどります。その価値を、今後も取引を続け広げたい元請の必要に結びつけ、流通店が自ら働きかけられる状態をつくります。
ビフォー
日常の対応に埋もれ、元請に何を役立てられるかを説明できず、依頼を待つ。
目指すアフター
役立った対応を具体的に語り、支える元請と関わり方を選び、自ら働きかけ、その反応で見直す。
- 一件を聞く何を見て、どう対応し、誰の何に役立ったか。
- 価値を言葉にする元請が頼れる仕事と、引き受けられる条件をそろえる。
- 元請の必要と照らすOB施主への提案で、元請が進められない仕事を確かめる。
- 流通店が動き、確かめる担当・時期を決め、実行と元請の反応を振り返る。
例で見る 施主対応の経験を、元請にどう役立てるか
暮らしの困り事を聞く経験
「寒い」の一言から、困る部屋・時間・過ごし方を確かめていた。
元請へ役立てる：OB施主にどんな問いで相談を聞くか、一緒に具体化できる。
住みながらの工事を説明する経験
家具の移動、生活への影響、当日の段取りを施主に伝えていた。
元請へ役立てる：工事前に説明する内容と、現調で確かめる条件をそろえられる。
工事後の変化を聞く経験
暮らしで変わったことと、残った気がかりを聞いていた。
元請へ役立てる：OB施主への工事後の確認と、次の相談を支えられる。
担当する店の実際の一件で確かめ、同じ対応を誰がどの条件で続けられるかまで聞きます。直接対応の経験がない店では、元請経由の現調・施工で施主と関わった一件から始められます。
参照：『MADOショップの現状』改善版 ver.5（2026年8月28日）3、6〜8頁／『MADOショップ業態マップ』ver.2（2026年9月1日）3〜5、11〜12頁。店の実態を確かめるためのモデルとして使います。研修の効果は今後の実践で確かめ、エリアチャネル改革の参照y値と分けて扱います。
企画の材料
新しい仕事に、何を引き継ぐか
③で聞いたことを④で返すと、次の問いが変わる
10か月目の4月頃、①で流通店の業態と仕事の違いを確かめ、②で注力する店と目的を決めます。③で元請に取引を続ける理由を聞き、④で流通店の営業に返す。営業が語った背景をもとに、本人は元請にもう一度確かめられます。⑤⇆⑥では社長と取引先構成を、⑦⇆⑧では元請を支える工程を、⑨⇆⑩では支援を続ける条件を見直します。
①〜⑩の実務 研修と実践の二つの負荷 匿名の実践記録 判断が揺れた時点のy値と記録
相手の判断が動いたところを、一件で確かめる
同じ元請の同じ案件を持ち寄り、確認できた事実、まだ分からないこと、次に誰がいつ支えるかをそろえます。次の面談で、本人が変えたこと、相手が実際にしたこと、工程に残った待ちや手戻りをそれぞれ確かめます。研修では目的と完了の条件をそろえ、本人に委ねる判断を一つ決めます。次の一件では、問い方や渡す情報を一つだけ変え、相手の反応がどう違ったかを確かめます。
チャネル改革OS 5〜8頁 ／「深い関心と未来像の解像度は仕事の中で育つ」9月8日版 2〜4、30頁
流通店の普段の仕事を、元請と施主への約束にする
YKK APの顧客接点人材が、リフォーム供給力診断を流通店と使います。MADOショップ等での施主対応も含め、日常の現調・説明・施工・工事後の対応が誰の何に役立ったかをたどります。流通店が当たり前だと思っていた仕事を、元請が頼れる支援として言葉にし、チームで続けられる条件を確かめます。
その仕事を、今後も取引を維持・拡大したい元請の必要と結びつけます。元請がOB顧客とどう関わっているかを聞き、流通店が誰に何を伝え、どの相談を一緒に考えるかを決める。YKK APは情報や同行など必要な支援を整え、流通店が実際に動いたか、元請がどう反応したかを確かめます。
リフォーム供給力診断を開く ↗ 供給力診断 運用ガイド 14頁 ／「建材流通店による窓とドアのリフォーム供給の実践」17頁
ショールームアドバイザーの人材開発 ／ これから試す仕事
体感を、実際の提案と施主の選択につなぐ
体感ショールーム等は、新築・開口部リフォーム・グリーンリモデルを広げる活動を支える場です。アドバイザーは、営業と元請経由かMADOショップの直接対応かを確かめ、実際の提案者と来場の目的を合わせ、施主がどんな暮らしを望み、何をまだ決められずにいるかを聞きます。
体感の前後をつなぐ支援の例 今回の提案者から相談の経緯を聞き、施主が比較したいことに合う展示や体感を選ぶ。体感後に施主の希望と保留した理由を整理し、共有してよい内容を確かめ、元請経由なら元請へ、直接対応ならMADOショップへ返します。現場や供給の確認が必要なら、YKK APの担当者・流通店とつなぎます。
後日、元請またはMADOショップが何を提案でき、施主が何を選んだかを確かめます。来場時の反応だけで終えず、提案に役立ったこと、さらに支援が必要なことを次の案内へ戻します。
関連する公開事例と窓の相談への示唆：「元請が進めない要因と流通店の役割」9、13、29、31頁。ここでは体感を提案活動に結び付ける仕事として企画します。
ショールームアドバイザーの企画へ →共通して読む背景と、地域で確かめること
善之巡環からは、誰にとって何が善いかを考えます。新築樹脂窓の事業事例（23頁）は、開口部を入口に、暮らしと住宅全体の価値を更新する構想を示しています。住生活基本法に基づく2026年の全国計画も、既存の住宅・住宅地の活用を掲げています。国土交通省の全国計画を読む ↗
支店長・商品企画に共通する問い
新築と今ある住まいのそれぞれで、施主が望むことを元請が提案し、流通店が支えられる条件は何か。メーカーとして何を整えれば、その仕事が続くのか。MADOショップが施主へ直接対応する経路では、店が提案を続けられる条件を確かめます。それぞれの経路を、立場ごとに担う判断へ具体化します。事業戦略の考え方と、立場ごとに任せる判断を読む →
支店長の実践課題の例
エリアの戦略を、メンバーが動く仕事にする
担当エリアの新築と住宅ストック、流通店が支える元請とOB施主、MADOショップが施主へ直接対応する仕事を分けて並べます。同じ店が両方を担う場合は、担当と施工の余力も確かめます。新築・開口部リフォーム・グリーンリモデルのどこに機会があり、どこで仕事が止まっているか。メンバーが取引先で確かめた事実と地域データを照らし、重点領域と支えるチャネルを選びます。
支店長は、どのメンバーがどの流通店を支え、何を判断し、いつまでに何を確かめるかを決めます。同行・技術・ショールーム等の支援と時間を配分し、任せた判断をメンバーが進められる条件を整えます。
実行後は訪問件数だけでなく、流通店が元請へ何を働きかけ、元請の提案がどう進んだかを確認します。MADOショップの直接対応は、店が何を実行し施主がどう反応したかを追います。その反応から、重点領域・支援先・メンバーへの任せ方を見直し、エリアの戦略を更新します。
地域データは担当商圏の背景を読む材料です。取引先の状況や支店の余力は現場で確かめます。「YKK APの事業戦略の考え方」4〜6頁 ／「2034年に向けた47都道府県別 住宅ストック価値向上戦略」2〜4頁を踏まえた企画用の例です。
商品企画の実践課題の例
「操作しにくい」の一言から、何を商品に求めるかを見直す
窓を開けづらいと聞いた商品企画担当者が、顧客接点の担当者と一緒に、住まい手がいつ、どんな姿勢で、何のために開けるかを確かめます。手を掛ける位置に困っているのか、開け始めに力が要るのか。使う動作を見て初めて、試す案が変わります。
研修では、現場で見た動作と、まだ推測している理由を分けます。実践では、簡単な図や見本を住まい手に返し、使いやすさや選ぶ理由を聞きます。元請や施工担当者にも確かめます。現場での調整で解消するなら、商品仕様を変える案を見送る判断もできます。企画書には、採用する要件と見送る要件の両方に、現場で確かめた理由を残します。
新築樹脂窓の事業事例には、採用を見送った理由や使用情報が事業側の見直しに戻る過程があります。この経験を商品企画にどう生かすかは、今後確かめる課題です。新築樹脂窓の事業事例を読む →（事例資料12頁）
商品企画を担う人の企画へ →参考資料と関連するページ
- YKK APの事業戦略の考え方（7月1日） 2–6頁
- 20年の指標変化が示すリモデルの必然（7月19日） 2頁
- 地域構造から定める YKK APリモデル市場創造の重点戦略（7月20日） 4–6頁
- YKK AP リモデル市場創造（7月13日） 2、4–6頁
- ストック型社会での YKK AP 開口部リフォーム事業（7月5日） 2、8–9、17頁
- グリーンリモデル実行構想（7月3日） 9、11頁
- 窓リフォーム バリューチェーン形成に向けた構想整理（11月3日） 9–13頁
- リフォーム供給力診断 運用ガイド（11月3日） 5–6、8–9、14、18頁