①が始まる4月頃から、⑨⇆⑩で経験を結び直す翌3月頃まで。y値は、実務でどこまで判断を引き受けられるかを示す参照事例の評価時点別平均です。
点を選ぶと、その局面と照らして読める研修と実践を表示します。各人の経験との対応は、仕事の内容に基づく照合です。
拡大表示は横に送れます。 縦軸は20〜90を表示。 横軸は4月頃（10か月目）から翌年3月頃（21か月目）まで。月表示は原図の位置、帯は経験する負荷のおおよその範囲です。
経験する負荷 ① → ②
参照事例の4月には集合研修を開かず、前月に整理した業態の違いを基に、注力する流通店を選ぶ実務を課した。
別期の候補比較表には、業態の異なる流通店を並べ、主な取引先や現場で担う機能、経営者と対話できるかを調べて候補を絞った記録がある。
確認できた範囲 4月は実務課題のみ。候補の比較は別期の本人提出物で確認
候補を比べるだけだった人が、一店を選んで相手に向き合い始める。その判断の入口として読める。
方針資料 pp.63–64 ／ 実務経験の月別内訳／本人の候補比較表・事実確認シート
経験する負荷 ③ ⇆ ④
元請が取引を続ける理由を聞く課題で、商品の価格や条件のほかに、流通店の日頃の対応にも目を向けた。
本人は、流通店に、工務店から選ばれる理由を尋ねたが、自分も価格を重視していて詳しく聞けなかったと記した。後に工務店へ直接聞き、申請を任せて営業の時間ができたと知った。
確認できた範囲 初回の聞き取りと、後日の別の相手への聞き直しを本人が報告
相手の経験を聞こうとしても、説明して納得してもらうやり方に戻りやすい。原図はこの揺れを示している。
方針資料 pp.63–64 ／ 実務経験の月別内訳／本人の聞き取り課題・実践報告
経験する負荷 ③ ⇆ ④
別期の研修では、直近の案件を一件選び、営業が知っている事実を出して、流通店の担当者にそのときの仕事を語ってもらうよう求めた。
営業と工事の担当者が、施工前に対策できた現場を振り返った。写真と実測値を残し、紙と口頭の両方で現場の状態を伝えていると聞けた。
確認できた範囲 会議と発言は本人の報告。現場の成功は会議に持ち込んだ過去の一件
自分が話を終えても、相手が具体的な仕事を語り始める。その反応が、もう一度確かめる理由になる。
方針資料 pp.63–64 ／ 共働ミーティングの研修教材／本人の会議実施記録
経験する負荷 ③ ⇆ ④
別の実践回では、結果が分かっている案件を出発点に、考えられる原因を分け、どんな問いで確かめるかを考えた。
製品に傷が見つかった現場を巡り、営業と工事の責任者は、納入時と現場搬入時に確認する方法を決めた。本人は、清掃時にも傷が付くことが分かったと記した。
確認できた範囲 確認方法の合意と本人の振り返り。すべての傷の原因を特定したわけではない
返事をもらうことから、その返事を生んだ働きかけを特定することへ。説明し切れない点が見える局面と読める。
方針資料 pp.63–64 ／ 案件の背景を確かめる研修教材／本人の会議・振り返り記録
経験する負荷 ③ ⇆ ④
別期の研修では、次の面談の前に相手の反応を予想し、実際に一件の仕事を聞いた後で、見立てがどう変わったかを振り返った。
自分で仕事を抱えたいのだろうという予想に対し、担当者は、丁寧に説明し施主に喜んでもらうことがやりがいだと語った。よく使う提案資料を他の人にも渡せる形にすると決めた。
確認できた範囲 本人が見立てを更新し役割を合意。後日の確認時には資料選びは未着手
出来事を重ねて振り返ると、どの相手の、どの条件で支援が効くのかを考え始められる。
方針資料 pp.63–64 ／ 共働ミーティングの研修教材／本人の事前準備・面談後の記録
経験する負荷 ③ ⇆ ④ から ⑤ ⇆ ⑥へ
取引先全体を構成図にする課題が出た。ある担当者は、全体を明らかにするには流通店が何を守り、どこを伸ばしたいかを聞く必要に直面した。
販売先の一覧は社外に出せないと断られた。本人は、共有できる範囲で顧客層を整理し、後の面談で、既存の大口先を維持しながら成長先を育てたいという責任者の意向を聞いた。
確認できた範囲 全体図は入手できず。問いを変えて経営上の条件を聞いたことを本人が報告
ある相手に役立った理由を、別の相手にも当てはめられるか。条件を問い直す難しさとして読める谷。
方針資料 pp.63–64 ／ 取引先構成図の実践課題／本人の構成分析・経営責任者との面談記録
経験する負荷 ⑤ ⇆ ⑥
取引先全体を図にし、成長余地や構成の偏りを流通店と話す課題で、まず担当者が自分の考えた軸で図をつくった。
手厚く対応すれば利益率が下がることもあると流通店に指摘された。本人は経営者の判断基準に合わせて販売量と粗利率の図に描き直し、既存先でまだ扱えていない品目を調べた。
確認できた範囲 図の描き直しと既存先の検討を本人が報告。利益率の改善は未確認
一社の受注から、流通店が将来どの取引先に力を注ぐかへ。判断の対象が広がる局面として読める。
方針資料 pp.63–64 ／ 取引先構成図の研修教材／本人の最終レポート・評価者のフィードバック
経験する負荷 ⑤ ⇆ ⑥
取引先構成図を作った後、どこに営業の力を振り向けるか、出店や人員配置の条件も含めて流通店と話す課題に取り組んだ。
構成図を囲むと、伸びる地域に人を振り向けたいが現場要員に余裕がなく、出店には経営者の承認も要ると分かった。担当者と責任者の次の役割までは話し合えた。
確認できた範囲 本人の報告。出店は未承認で、期限を決めた進捗管理までは合意できず
自分が売りたい先と相手が投資できる先が違うとき、どちらの事情を基に支えるか。役割を捉え直す揺れと読める。
方針資料 pp.63–64 ／ 経営者との対話を扱う研修教材／本人の構成図・会議の振り返り
経験する負荷 ⑤ ⇆ ⑥
経営者との対話を扱う回では、今の構成は狙った形か、今後深追いしない先はあるかを、構成図を見ながら尋ねるよう促した。
本人が経営者に尋ねると、目指す構成に近づいている一方、代金回収を心配して距離を置く先があると分かった。残業を抑えるため、自社で担う作業を見直す考えも聞けた。
確認できた範囲 構成図を使った面談と相手の回答を本人が報告。作業の見直しは検討段階
図を渡すだけで終わらず、経営者と前提を共有できると、店の将来に関わる選択を一緒に扱える。
方針資料 pp.63–64 ／ 経営者との共働ミーティングの研修教材／本人の経営者面談記録
経験する負荷 ⑤ ⇆ ⑥ から ⑦ ⇆ ⑧へ
商品の話に戻る難しさを扱った研修では、元請ごとに重点工程を選び直した。同じ揺れは、それより早い時期の会議にも記録されている。
早い時期の会議では若手が提案した後、希望価格が話題になると発言が止まった。本人が次の会議を少人数にすると、担当者から取引先ごとの事情と打ち手が出た。
確認できた範囲 早い時期の会議と次回の反応を本人が報告。後の研修の効果とは区別
工程に沿って考え始めても、具体策を決めるときに慣れた商品提案へ戻ることがある。原図の主図はそう名づけた。
方針資料 pp.63–64 ／ 重点工程を選ぶ演習資料／本人の共働ミーティング記録
経験する負荷 ⑨ ⇆ ⑩
流通店の営業と共に対象先を選び、次の行動を決め、定例会議でその結果を確かめる実践が課された。
担当者が事前に方針を書いて持ち寄ると、流通店内で対象先を議論し始めた。その後の定例では、流通店側の取引が伸びた顧客と、決めた行動を実行できなかった担当者の双方が確認された。
確認できた範囲 本人が定例会議と一部顧客の変化を報告。その顧客でのメーカーの実績はなし
個々の提案の後も、相手の動きを見て支援を選び直す。その繰り返しを仕事に組み込む局面として読める。
方針資料 pp.63–64 ／ 取引先の維持・拡大を扱う研修教材／本人の定例会議記録・最終レポート
経験する負荷 ⑨ ⇆ ⑩
最終回では、自分の働きかけ、相手の変化、その理由を経験した順に結び、次の場面でどう判断するかをレポートにまとめた。
ある本人は、発注先をまとめたいという顧客の事情、現場での一括受注を目標にした理由、その後の受注までを記録した。別の本人は、経験をまだ一続きに説明できないと記した。
確認できた範囲 最終提出物と個別評価を確認。別の取引先での再現や全員の定着までは示さない
次の仕事に使える形に経験をまとめる局面。82.1は参照事例の時点別平均で、各期の全員の到達を示す値ではない。
方針資料 pp.63–64 ／ 最終回の研修教材・自己点検票／本人の最終レポート・評価者のフィードバック
一次情報・因果・前提・責任・対話・再現性の六観点について、成立した観点数 ÷ 6 × 100 × 六観点の最低評点で個別のy値を求め、各評価時点で平均したものです。100は他者やチームでも判断の進め方を再現できる状態を表します。
全16評価時点のうち、ここには4月頃の位置からの12点を掲載しました。横軸は原図上の位置を示す目安です。評価人数・個人別の連続評点・各点の測定日は公表されていません。研修と実践の記録は、扱った仕事が近い場面を照合しています。
原図の主図に合わせて、60は「プロダクト回帰」と表記しています。関連資料に「前提合わせ学習」「実行適応調整」とした表記もあります。