01
研修で組み立てる
次に誰に、何を、なぜ確かめるか
流通店の仕事について分かっていることと、自分の予想を並べます。元請や流通店の担当者が実際に経験した一件に問いを絞ります。
研修設計の根拠 ／ 20か月の実践
研修中と、研修の間。二つの負荷をつなぐ
ここでいう負荷は、得た事実をもとに、自分の見方・判断・働きかけを組み直す課題です。前回の実践で相手に何が起きたかを、次の研修に持ち帰ります。
実証モデル 01 ／ 参照曲線
グラフでたどる →研修の後、現場で何を確かめたか
曲線の12点から、研修の課題・その後の実務・匿名の本人記録をたどれます。
01
一つの実践が、次の問いになるまで
02
現場で相手に返す
用意した問いを、具体的な一件で試す
AP側が知っている事実を相手に伝え、そのとき相手は何を見てどう判断したかを聞きます。自分の見立てと違った話も残します。
03
現場でその後を見る
話したこと、決めたこと、実行したことをたどる
相手の発言から次の一手を決めます。実際に始めたか、別の担当者に仕事が渡ったか、どこで止まったかを確かめます。
04
次の研修で見直す
相手の反応から、次の相手と問いを選ぶ
予想、本人の働きかけ、相手に起きた変化を時系列に置きます。役立った条件と、さらに確認が必要な条件を言葉や図にします。
設計解説 5頁・11頁。3社程度の事実を比べ、疑問を持ち、問い直すことが、言語化の実務負荷として置かれています。
この往復で育つもの ／ スタンスの変化
相手の反応が、さらに事実を知りたい気持ちにつながる
確かめた事実を使って対話したとき、今までよりも相手が話してくれた。本人がその違いを実感すると、「次は何をもっと知りたいか」が自分の問いになります。反対に、納得してもらえたのに仕事が進まなければ、何が足りなかったかを聞き直せます。
振り返りでは、本人が何を確かめたか、それを返したとき相手が何を話し、その後どう動いたか、本人が何を知りたくなり、次に何を聞いたかを、順に残します。次の問いや選び方に、その人の考え方の変化が現れます。
6期生のスタンス変化の分析 2、5〜8、12〜14頁 ／「仕事の判断が変わる経験の順序 理解の入口」5、9頁。
研修企画室で、この考え方を使う →02
負荷の大きさをどう見極めるか
次の判断を任せるときは、相手が話せる具体的な仕事と、本人が現場に戻って確かめられる条件をそろえます。
③ ⇆ ④ 最近の一件に戻る
営業の説明だけで話が終わるとき
元請が助かった直近の一件に絞り、そのとき何を見て動いたのかを担当者に聞きます。流通店ウでは、施主に説明する楽しさを担当者から聞き、提案の仕方を他の社員にも伝える話が生まれました。
⑤ ⇆ ⑥ 判断できる図に直す
図は描けても、重点先を決められないとき
社長が何を基準に取引を増やしたいかを聞き、図の軸を選び直します。流通店イでは粗利率と販売量で描き直し、既存先で採用を広げる方針を決めました。
03
実践の時間と、判断を見直す機会
4.5時間
研修を行う月の目安
4〜8時間
実務課題を行う月の目安
14か月
実務課題を置いた月
参照事例の運用では、3月に業態の違いを確認し、4月（10か月目）は実務で注力する店を決めています。本モデルはこの4月頃を①の起点に置きます。実践の時期は期や相手によって異なります。
「顧客接点人材の価値向上方針」ver133 pp.63–64。研修と実務の両方がある月の合計は約8.5〜12.5時間。
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