この段階で本人に任せる判断
取引先への価値と経営上の制約の両方から、重点先を選べる。
⑤
小口を含む流通店の全取引先を規模・業態・支え方で整理し、どこに取引が集中し、どこに成長の余地があるかを図にする。
⑥
構成図を社長と読み、増やしたい取引と、人員・利益・資金・与信などその判断を左右する条件を確かめる。
研修から実践へ
研修で準備する
増やしたいと考える取引先群を一つ選び、構成図に理由と未確認の条件を添える。図に入っていない取引先も確認する。
現場で確かめる
社長に「この先を増やすとしたら、何が必要ですか」と聞く。営業の工数や施工体制を踏まえ、優先順位を一緒に見直す。
持ち帰る事実
自分と社長で見方が一致した先、見方が変わった先、それぞれの判断を分けた経営条件を持ち帰る。
負荷の調整
全体像が足りなければ、確認済みの範囲を図に示して不足分を聞く。社長と会う機会がなければ、判断を相談できる人と場を先に確かめる。
次の判断へ
重点先と人員の条件が見えたら、元請のどの工程なら実際に支援を続けられるかを考える。
実践の記録と照らす
本人が行ったことと、相手から返ってきた反応を確かめます。
設計の根拠 「仕事の判断が変わる 経験の順序と負荷の設計」8頁・全体図4頁。「研修で準備する」「現場で確かめる」は、各段階の趣旨を具体的な問いにしたものです。
善之巡環から、この負荷を読む
取引を増やした後も、流通店が約束した支援を続けられる相手はどこか。
- 本人に任せること
- ⑤で取引先全体を一枚に描き、⑥では社長が実際に決めたいことを一つ聞く。本人が経営の結論を代行せず、利益、人員、代金回収など社長が挙げた条件を図に戻す。
- 相手の反応で見直すこと
- 実践者Bの最初の図に、流通店は利益率と新規先の代金回収について懸念を示した。本人が粗利率と販売量で描き直すと、既存先との取引を広げる方針が決まった。次は、その先の元請にも役立つ支援を確かめる。
参照 リーダー編 p.2（VOL624・615）。実践者Bの構成図と経営者との打ち合わせ。